вторник, 27 февраля 2024
,
USD/KZT: 425.67 EUR/KZT: 496.42 RUR/KZT: 5.81
Подведены итоги рекламно-медийной конференции AdTribune-2022 Қаңтар оқиғасында қаза тапқан 4 жасар қызға арналған мурал пайда болды В Казахстане планируется ввести принудительный труд в качестве наказания за административные правонарушения Референдум - проверка общества на гражданскую зрелость - Токаев Екінші Республиканың негізін қалаймыз – Тоқаев Генпрокуратура обратилась к казахстанцам в преддверие референдума Бәрпібаевтың жеке ұшағына қатысты тексеріс басталды Маңғыстауда әкім орынбасары екінші рет қызметінен шеттетілді Тенге остается во власти эмоций Ресей өкілі Ердоғанның әскери операциясына қарсы екенін айтты Обновление парка сельхозтехники обсудили фермеры и машиностроители Казахстана Цены на сахар за год выросли на 61% Научно-производственный комплекс «Фитохимия» вернут в госсобственность Сколько налогов уплачено в бюджет с начала года? Новым гендиректором «Казахавтодора» стал экс-председатель комитета транспорта МИИР РК Американский генерал заявил об угрозе для США со стороны России Меркель впервые публично осудила Россию и поддержала Украину Байден призвал ужесточить контроль за оборотом оружия в США Супругу Мамая задержали после вывешивания баннера в поддержку политика в Алматы Казахстан и Южная Корея обсудили стратегическое партнерство Персональный охранник за 850 тыс тенге: Депутат прокомментировал скандальное объявление Россия и ОПЕК решили увеличить план добычи нефти Рау: Алдағы референдум – саяси ерік-жігердің айрықша белгісі Нью-Делиде Абай мүсіні орнатылды «Свобода 55»: иммерсивный аудиоспектакль про выбор, свободу и январские события

ПАВЕЛ БЕКЛЕМИШЕВ: ХОРОШИЙ ТОП-МЕНЕДЖЕР - ЭТО НАСЛЕДСТВЕННОСТЬ, НО РАЗВИТИЮ ЭКОНОМИКИ ЭТО НЕ ВРЕДИТ

Автор: Кирилл Алексеев

Факт примечательный: много ли вспомнится в Казахстане с советской поры предприятий тяжелой промышленности, не скончавшихся в послеперестроечных корчах? Тем более, бывших военных заводов, успешно прошедших конверсионную программу, «вписавшихся в рынок» и известных на нем? «Белкамит», конечно, не единственное такое предприятие, но одно из достаточно немногих. Роль личности в истории – предмет споров историков и философов. Но в истории перестройки советского военного завода «Гидромаш» в казахстанско-американско-итальянское машиностроительное предприятие (с доминированием казахстанской доли) «Белкамит» однозначно высока роль его генерального директора Павла Беклемишева. Это факт бесспорный, иллюстрируемый, в том числе и его активной общественной деятельностью в своей профессиональной сфере (г-н Беклемишев возглавляет Ассоциацию производителей оборудования и услуг для недропользователей). Вообще у руководителей предприятий тяжелой промышленности Павел Иннокентьевич заслуженно считается одним из успешных и эффективных топ-менеджеров в республике. Что представляется нам достаточно уважительным поводом представить читателям журнала интервью с ним.

- Павел Иннокентьевич! Право, сложно решить, с чего начинать – с Вашего опыта как управленца или с истории реформирования предприятия. Все же, наверное, начать стоит с личности, а потом уже перейти к историческому процессу. Итак: каким образом человек с советским управленческим опытом смог стать успешным современным топ-менеджером?
- Я, естественно, в последние годы много думал над истоками этой своей трансформации. Однажды посмотрел на это с точки зрения истории своей семьи и пришел к такому выводу: это наследственное. Я себя оцениваю как потомственного топ-менеджера. Мой отец был долгие годы главным врачом больницы в Алматы, потом возглавлял кафедру в мединституте. То есть и специалист, и управленец одновременно. Дед, умерший в 1914 году, управлял золотым прииском. То есть уже в трех поколениях семья давала управленцев, хотя и в разных сферах, но это не принципиально. И в своих детях я с раннего возраста вижу тягу управлять.

- Так успешные топ-менеджеры генетически предопределены? Это не очень хорошая новость для нашей экономики – значит, их в принципе не может быть не то что много, а просто достаточно…
- Я не думаю, что это так фатально для экономики. Здесь, как и везде, спрос рождает предложение. Если он есть, то предложение топ-менеджеров будет формироваться и из тех, у кого эти способности, может, и не заложены на генетическом уровне, но они есть, и они принципиально развиваемые. Другое дело, что среда должна быть такой, чтобы она личность правильно направляла, помогала ей и верно сориентироваться, и развиться до нужного уровня. А то иначе даже из человека с генетическими предпосылками может вырасти успешный топ-менеджер, а может – вор в законе.

- Да, такое или нечто подобное можно увидеть вокруг.
- А вот это плохо, это признак нездорового общества. Вообще же необходимо подчеркнуть, что нехватка квалифицированных топ-менеджеров сегодня одна из больших проблем. И не только сугубо экономических. У нее есть и следующий аспект. Много действительно незаурядных людей в Казахстане работают сегодня на государственной стезе, но, к сожалению, у нас еще не научились платить государственным чиновникам нормально, поэтому они все занимаются выстраиванием личного бизнеса. А найти для него достаточно хороших топ-менеджеров они не могут. Что получается? Люди сидят в чиновничьем кресле, а думы-то про свой бизнес! Естественно, что это не слишком хорошо отражается на многом, в том числе и на исполнении государственных функций. Еще раз повторюсь - вопрос дефицита хороших топ-менеджеров очень серьезен для страны.

- На мой взгляд, вполне справедливо говорить о «феномене «Гидромаша»: сегодня не многие, особенно среди молодых, знают, что ни один другой завод, да и вообще производство, наверное, не дало столько успешных и известных топ-менеджеров и бизнесменов, как «Гидромаш». Только тех, кто на слуху, человек десять. Как это получилось?
- Даже больше, десятка два. В чем причины… Во многом в том, что на этот завод старались брать выпускников ведущих в Союзе вузов. Это сформировало относительно молодой и квалифицированный коллектив на «Гидромаше» к началу перестройки. Возрастной фактор важная вещь, и для человека, и для коллектива, и для производства. Вот иллюстрация к этому тезису. Если сравнивать нас с самым близким по направлению деятельности предприятием, заводом имени Кирова, то он почти на сорок лет старше «Гидромаша». И когда у нас только формировался коллектив менеджеров, там уже все было выстроено годами; люди поднимались по иерархической лестнице с запрограммированной в советскую эпоху стабильностью. Когда перестроечная эпоха началась, у нас была одна альтернатива – искать новые пути выживания и развития, а не надеяться на то, что наши торпеды лучшие в мире и мы сможем их экспортировать и тем жить, как это было на том же заводе Кирова.

- Получается, что опыт «Гидромаша» как «кузницы кадров» для бизнеса не может быть системно воспроизведен. Ведь все факторы, которые Вы называете, их сегодня нет: коллектив из молодых выпускников лучших советских вузов, государственная всесторонняя поддержка большого производства. Теперь-то ничего этого нет…
- Понятно, что нет. Но ведь наш опыт тоже приходилось трансформировать под реалии новой эпохи. Нужно было очень многое учить. Тот же английский язык нам пришлось вытащить из себя. А сегодня молодежь в языковом плане с нами тогдашними вовсе не сравнить. Плюс мы действительно были очень неплохо подготовлены в техническом плане, но, честно сказать, на лекции по экономике планирования в наших институтах мы ходили редко. Да и не было тогда экономики. А сегодня очень много людей с хорошим финансово-экономическим образованием. Нам пришлось экономику учить, что называется, по жизни, а нынешнее молодое поколение может в свою очередь освоить основы технических знаний. В принципе вопрос-то в одном – в наличии мозгов.

- А лично Ваша судьба как на заводе начиналась?
- Ну в чем-то типично для той эпохи, в чем-то оригинально. Я распределился на «Гидромаш» инженером-конструктором по окончании Московского авиационного института (МАИ). И меня сразу послали на стройку работать разнорабочим, подчищать за строителями мусор. Потом собрались отправить в колхоз. Мне стало до боли обидно: что ж, я шесть лет проучился в одном из самых приличных вузов страны - и теперь строительный мусор и картошка! Я стал попутно с отведенной мне работой учиться электросварке и заниматься комсомольской работой. То есть привлек к себе внимание желанием что-то делать сверх своих обязанностей. Это сыграло свою роль, и я через год стал начальником бюро подготовки производств, а потом, в двадцать четыре года, и начальником цеха. Причем в то время это был единственный выпускающий что-то цех, завод ведь еще формировался, он сам был, как и я, совсем молодой. И больше меня ни на стройку, ни на картошку не отправляли. Даже руководители отделов периодически езживали в колхоз, а я – нет!

- Вы были начальником цеха, который выпускал то, для чего «Гидромаш» строился?
- Да, ракета-торпеда «Шквал», к которой американцы всегда относились неравнодушно, хотя, на мой взгляд, она того не стоила. Но все-таки это был носитель ядерной боеголовки, у них не было такого аналога, и они ее очень сильно боялись. Помните нашумевший шпионский скандал в России с поимкой американского разведчика Поупа? Это тоже по этому поводу. Но вообще-то идиотская вещь была эта ракета-торпеда. Это дуэльное оружие борьбы двух подводных лодок подо льдом Северного Ледовитого океана. В открытом океане с лодками эффективно бороться с помощью авиационных ракет, но подо льдом это невозможно. Вот и был в СССР специально для этого создан «Шквал». Драматизм этой ракеты в чем – капитан подводной лодки мог начать ядерную войну сам, без команды Политбюро. Шмальнул бы по атомной лодке противника с мощным ядерным арсеналом на борту… Я всегда говорил: а вдруг он, капитан, отплывая от берега, в перископ увидел, как его жена с пирса уходит, с кем-то обнявшись? Хорошо, что сейчас таких вещей не делают и на вооружении не держат.

- Коль скоро мы заговорили об этом – а что могло получиться с предприятием, не появись вовремя американская программа «Нанн – Лугар» по конверсии бывших советских военных заводов, в которую попал и Ваш завод?
- Ну, в программу эту мы себя буквально втолкнули. Была очень интересная история, связанная с этим. Тогдашний министр науки, который курировал эти вопросы в Казахстане, не стремился видеть наш завод в числе предприятий, подпадавших под программу «Нанн – Лугар». И когда ему подчиненные подали список с перечнем казахстанских предприятий, предлагавшихся к участию в ней, он и спросил – а это что? Но буквально тут американская делегация для обсуждения этого вопроса пожаловала к министру, и ему ничего не оставалось делать, как обсуждать тот список, который был. Но случай случаем, а программа «Нанна-Лугара» объективна. Элемент случайности всегда есть. Но реализована она может быть только, когда падает на благодатную почву. Мы же в коллективе в начале 1990-х объективно поняли, что государство нам помочь не может, банковская система как таковая еще тогда не существовала. И нам негде было в тот момент искать поддержки, кроме как извне. Но опять же – иностранный инвестор, который в тот момент пришел бы в Казахстан развивать машиностроение, выглядел бы странно… Поэтому наш конверсионный путь через американскую программу был во многом предопределен. Надо помнить и то, что «Гидромаш» не успел в советский период выйти на свою проектную мощность, так и оставался недоразвитым предприятием.

- Последние годы СП «Белкамит» постоянно показывает хороший рост. Если говорить честно и прямо - это результат роста в нефтяной промышленности?
- Ну, начать с того, что роль нефтяного сектора для всей казахстанской экономики широко известна. Что до «Белкамита», то, к сожалению, у нас не все было так прямо и успешно. С 1996 года почти каждый год отмечается на заводе ростом объемов выпускаемой продукции, хотя по объективным обстоятельствам бывали и спады. Сначала мы начали работать только на экспорт, потому что здесь, на внутреннем рынке, просто ничто не было востребовано; потом – большой контракт по Тенгизу, потом – очень хороший по Карачаганаку. И мы готовились уже к следующему шагу – заказы на оборудование для завода второго поколения на Тенгизе. Но – помните? - по разным политическим причинам в 2002 году его отложили. И у нас было падение. Но потом наладилось. Отработали мы очень неплохо и по заводу второго поколения на Тенгизе, и по Атыраускому НПЗ. Постепенно нефтяная отрасль перестала быть единственной кормящей для нас. Пошли заказы из горно-металлургической (пока в основном урановой) отрасли, и строительная индустрия, и пищевая начинают давать заказы. Я надеюсь, что следующий год будет очень серьезным и успешным для завода. Сегодня у нас уже в сумме подписанных контрактов больше, чем было за весь этот год. У меня ощущение, что мы перед солидным прыжком находимся.

- Вы по жизни в информационном поле не чувствовали себя все эти годы как бы одиноко, что ли? Ведь кругом на пике внимания находились банкиры, коммерсанты, но про директоров заводов этого сказать было нельзя.
- Нет, не так это. Я, став в 1992 году директором завода, попал в очень хорошую среду руководителей серьезных производств: Басенов, Попелюшко, Кравченко, Зайцева. Все это незаурядные люди, которые вышли из советской эпохи. Мы тогда еженедельно собирались все вместе и обсуждали разные вопросы (формально эти посиделки назывались Союз промышленников и предпринимателей). Что нужно отметить – мы не были обойдены вниманием со стороны руководства страны. Понятно, что Нурсултан Абишевич решал задачу по формированию предпринимательской среды, но он понимал, что в этот момент социальную стабильность в обществе во многом определяют руководители крупных предприятий. Может быть, часть этих предприятий постепенно умирала, но их руководители обеспечивали плавный переход от плановой экономики к рыночной, содержали как-то коллективы, не давали людям выйти на площади. Так что сказать, что я один из всех управленцев, вышедший из советской эпохи, никак нельзя. Те же Кравченко и Попелюшко стали рыночными руководителями на все 100%. Вообще хочу сказать, что считаю, по-моему, все происходило достаточно естественно, и сейчас оно будет также происходить. Будут находиться молодые и талантливые, которые вырастут и станут успешными. Нет никакого вакуума, «провала», потерянного поколения… Да, есть у молодежи эйфория, что можно разбогатеть быстро и чудом. Чудодейственное обогащение, правда, имеет место в переходный период, но оно уже заканчивается, и это все понимают.

Оставить комментарий

Антресоли

Кино как правда жизни Кино как правда жизни
Редакция Exclusive
25.09.2006 - 12:40
Страницы:1