вторник, 28 мая 2024
,
USD/KZT: 425.67 EUR/KZT: 496.42 RUR/KZT: 5.81
Подведены итоги рекламно-медийной конференции AdTribune-2022 Қаңтар оқиғасында қаза тапқан 4 жасар қызға арналған мурал пайда болды В Казахстане планируется ввести принудительный труд в качестве наказания за административные правонарушения Референдум - проверка общества на гражданскую зрелость - Токаев Екінші Республиканың негізін қалаймыз – Тоқаев Генпрокуратура обратилась к казахстанцам в преддверие референдума Бәрпібаевтың жеке ұшағына қатысты тексеріс басталды Маңғыстауда әкім орынбасары екінші рет қызметінен шеттетілді Тенге остается во власти эмоций Ресей өкілі Ердоғанның әскери операциясына қарсы екенін айтты Обновление парка сельхозтехники обсудили фермеры и машиностроители Казахстана Цены на сахар за год выросли на 61% Научно-производственный комплекс «Фитохимия» вернут в госсобственность Сколько налогов уплачено в бюджет с начала года? Новым гендиректором «Казахавтодора» стал экс-председатель комитета транспорта МИИР РК Американский генерал заявил об угрозе для США со стороны России Меркель впервые публично осудила Россию и поддержала Украину Байден призвал ужесточить контроль за оборотом оружия в США Супругу Мамая задержали после вывешивания баннера в поддержку политика в Алматы Казахстан и Южная Корея обсудили стратегическое партнерство Персональный охранник за 850 тыс тенге: Депутат прокомментировал скандальное объявление Россия и ОПЕК решили увеличить план добычи нефти Рау: Алдағы референдум – саяси ерік-жігердің айрықша белгісі Нью-Делиде Абай мүсіні орнатылды «Свобода 55»: иммерсивный аудиоспектакль про выбор, свободу и январские события

О соблазнах и издержках просвещенного авторитаризма

На постсоветском пространстве неким идеалом управления считается просвещенный авторитаризм. Действительно, история показывает немало примером его высочайшей эффективности. Но проблема в том, что, как только просвещенный автократ уходит, система очень быстро разрушается. Российская компания «Бизнес со смыслом» считает, что выход во внедрении в жесткую вертикаль управления принципов социократии. О том, как это происходит рассказала exclusive.kz Алена Королева, медиатор-конфликтолог, партнер компании «Бизнес со смыслом».

– Что такое бизнес со смыслом?

– Бизнес со смыслом – это сообщество единомышленников в первую очередь. Сооснователи компании Виктория и Сергей Бехтеревы в свое время основали поняли, что бизнес без смысла лишен смысла. Наша миссия – помочь организациям стать светлыми, дать энергию всем сотрудникам. И второе направление – «Правила игры», когда мы помогаем организациям внедрить инструменты самоуправления, которые помогут организациям перейти на другую ступень эволюции, реализовать потенциал сотрудников, расширять свои возможности, используя инструменты будущего.

– В чем инновация этого подхода? В политическом устройстве элементы самоуправления есть в демократической системе, в экономике – либерализм, в менеджменте – кайдзен, спиральная динамика и так далее. В чем ваша фишка?

– Инновация в том, что все эти (и многие другие) методологии интегрированы друг с другом и компания собирает свою систему управления как пазл, подбирая наиболее подходящие именно ей элементы. В этом суть интегральной авторской методологии ТВОЯкратия, которую разработали лидеры «Бизнес Со Смыслом» Сергей и Виктория Бехтеревы.

Все перечисленные вами элементы сохраняются и, по сути, и являются элементами самоуправления. Как раз именно динамичные, более гибкие компании используют элементы самоуправления. Еще одно важное отличие в том, что в этой модели нет иерархии должностей, есть иерархия предназначений. В самоорганизующихся организациях есть миссия не только у компании, но у каждого человека и у каждого отдела, где предназначение каждого полностью коррелирует с предназначением организации в целом. То есть, когда я прихожу на работу, она драйвит меня, придает смысл моим ежедневным обязанностям. И это раскрывает мой внутренний потенциал, я действительно понимаю, зачем я делаю эту работу. Вообще, вопрос «зачем» очень важен в самоуправлении. Повторю – нет должностей, а есть роли. Я могу быть на разных ролях, но мне не нужно пытаться подстроить себя под какую-то тяжелую структуру. Я тот в компании, кем я себя называю. Например, в школе, я могу быть и учителем, и классным руководителем, и массовиком затейником. И каждый раз это новая роль, другие обязанности, другое предназначение. И это помогает всем сотрудникам организации заниматься тем, что они на самом деле хотят делать, а не то, что им навязано должностью. Раньше нам всегда внушали – не меняй свою работу до конца жизни. Но мы призываем смотреть шире и гибче. Например, я работаю бухгалтером, но мне всегда очень нравилось творчество. И тогда я прошу дать мне возможность заниматься настройкой внутренних коммуникаций. И мне дают возможность примерить на себя эту новую роль. Это не значит, что я плохой бухгалтер. Просто мне дали возможность заняться тем, что мне интересно.

Многие успешные компании очень автократичны. В лучшем случае, это просвещенный авторитаризм. Но есть риск, что, как только этот просвещенный автократ уходит по каким-то причинам, то процессы тут же начинают сыпаться. Как вы думаете, где баланс между самоуправляемостью и тем самым автократизмом? В то же время, никто не отменял экономическую эффективность. Я боюсь, что слишком гибкая, слишком творческая компания рискует потерять доходность.

– Мы часто слышим такой вопрос. Во-первых, доходность никто не отменял. Во-вторых, руководитель очень часто становится «бутылочным горлышком», уход которого может стать катастрофой для предприятия. Вы заметили, как часто руководители говорят: я устал, я больше не справляюсь на уровне энергетики?.. Что делать в таких случаях? Составляем план расширения этого «бутылочного горлышка».

Принято думать, что самоорганизованные компании – это творческий хаос. Наоборот, это самые дисциплинированные компании. Отличие автократии от самоуправляемости в том, что процессы прозрачны и прописаны, они не держатся в голове одного человека. Компании, где много бюрократии, зажаты в фундаменте правил и процессов, и это тоже мешает компании развиваться, быть гибкой. А правила самоуправляемой организации очень гибки, очень динамичны. Что делает компанию такой живой? Вовлечение всех сотрудников, создание сообщества неравнодушных к организации людей.

– А как долго и глубоко вы сопровождаете клиента?

– К нам часто обращаются те, кто устали от «красной дубины», авторитарного менеджмента, просят помочь создать «бирюзовую» организацию, взлететь… Но сразу ничего не выйдет. Мы слишком долго жили в других процессах, нам нужно сначала построить новые рельсы и только потом на них перейти. А это процесс длительный, потому что это прежде всего изменение мышления. Сначала мы даем другую картину мира, показываем, что действительно можно действовать иначе, даём инструменты, перестраиваем систему, и только потом, в зависимости от динамики, от внутренней работы команды, «ведем» ее еще полгода-год. То есть мы помощники, настройщики, коучеры и прежде всего работаем с руководящим составом. От того, как мыслит лидер, зависит, как будет мыслить весь коллектив. Поэтому, в первую очередь, мы работаем над изменением мышления лидера, над изменением мышления верхней группы, тех, кто принимает решения в коллективе, и они уже дальше влияют на остальные умы. Как бы то ни было, мы продолжаем по старинке смотреть вверх: если лидер говорит одно, а действует по-другому, почему работник должен соблюдать эти правила, мыслить по-другому? Но мы постараемся зарядить по максимуму весь коллектив, чтобы они все друг друга немножко подталкивали, это коллективная работа. Обычно люди хотят волшебную таблетку. И она реально волшебная. Но, если мы скатываемся к старой версии, она не поможет. Это как в занятиях спортом – можно заниматься неделю, потом уйти в отпуск, все забросить и сказать, что занятия не помогают. Конечно же, результат не будет быстрым. Это нон-стоп работа. Это не значит, что пришел какой-то важный консультант, дал вам бумажки и вы дальше живёте. Нет, это постоянные процессы и, если нет поддержки изнутри и сверху, процессы будут проваливаться. Чтобы внедрить новые привычки, требуется время. Это ломка, это болезненный процесс, это дисциплина и т.д.

– Какую роль сыграла пандемия сыграла для вашего проекта? Насколько вы сейчас востребованы? Почему ваш проект важен именно сейчас, в условиях ограничений, локдаунов?..

– Мы действительно столкнулись с очень интересными моментами. Во-первых, когда случился локдаун, многие организации сказали: не время менять структуру, мы будем сохранять то, на чём держимся. И это многих погубило. Потому что, когда мы встречаемся с кризисом, первое что мы должны сделать – это понять, как сделать свою организацию гибче, как перестроить процессы? Первые полгода люди ждали, что скоро всё вернётся обратно, но время идёт и надо понять, что как прежде уже не будет. Всё меньше и меньше людей возвращаются в офисы, всё больше переходят на удаленку. Компании, считающие кризис не лучшим временем для изменений, в первую очередь сократили HR, коммуникации, маркетинг, уронили прозрачность процессов. Но это именно те люди, которые, наоборот, помогают компаниям выживать. А вот другие организации, наоборот, поняли, что им нужно стать более гибкими и пришли за помощью, за экспертизой.

Сovid показал, что компании, применяющие инструменты самоуправления, очень быстро перестроились. Например, наш партнер «Точка-Банк» уже давно работает в режиме самоуправления и в ответ на кризис очень быстро создали продукт для самозанятых и рынок тут же ответил большим притоком клиентов. Другой наш клиент в Новосибирске IT-компания «Смарт консалтинг очень быстро выстроили процессы и, когда началась пандемия, пока их руководитель был в отпуске без связи, сотрудники за два дня перестроили процессы так, что все ушли на удаленку за неделю «до объявления войны». И когда руководитель вернулся, то узнал, что компания работает по-другому и перестроилась без него. И все это благодаря прозрачности управления, доверия к команде, которая сделает все для сохранения бизнеса, а значит и для сохранения рабочих мест.

Поэтому вовремя ковида компании, которые использовали инструменты самоуправления, не только очень быстро перестроились, но и создали новые продукты. При этом многие из них казались не нужными, но в рамках форсайта как видения будущего компании, показали свою необходимость. Сотрудники отстояли свои идеи, собрали группу единомышленников, которые в свободное время использовали свою энергию для генерации продукта, который, в конечном счете, выстрелил. А тем временем «тяжелые» компании месяцами думают только о том, как просто выжить.

На самом деле, самоуправляемая организации – это не поток творческих идей. Наоборот, там очень нужны системные люди. В самоуправляемых организациях мы ценим системных структурных людей, которые нас «приземляют». Потому что, если мы будем «улетать», у нас будет разрыв между действиями и нашим творчеством. Потому что мы понимаем, что без прописанных процессов нет базу, от которой можно оттолкнуться. Потому что процессы важны и нужны. Когда мы утром прописываем распорядок дня, то точно понимаем, когда и куда можно что-то вставить. А если мы начинаем с хаоса, то, в итоге, вообще ничего не успеваем сделать, а это значит страдаем и не получаем удовольствие. Поэтому самоуправление – это постоянный баланс жесткой структуры и мягкого взаимодействия, это постоянная работа. Самоуправление – это труд, особенно поначалу, когда мы выстраиваем систему и учимся взаимодействовать. Самоуправление – это подход на уровне осознанности: делать то, что имеет смысл.

Оставить комментарий

Общество

Страницы:1 2 3 4 5 6 ... 33